— Дмитрий Львович, главный инженер на литейном заводе — фигура ключевая. Расскажите, что входит в ваши обязанности?
— Обязанностей очень много. У нас на заводе выстроена классическая, даже можно сказать консервативная структура управления. Здесь нет десятка заместителей с «модными» должностями вроде директоров по направлениям. Мы не настолько крупное предприятие, чтобы плодить сложные иерархии. Мой опыт подсказывает, что громоздкие структуры становятся неповоротливыми и малоэффективными, а реальный уровень компетенций руководителей в них размывается.
Мы с директором нашего завода давно знакомы, поэтому пришли к такой схеме управления, и, полагаю, она показала себя плодотворной.
В моей сфере деятельности все производственные подразделения: производственно-технический отдел, служба ремонта, главный механик, главный технолог, главный металлург, главный энергетик, служба охраны труда.
— Расскажите о вашем трудовом пути: где работали, какие задачи решали?
— Мой рабочий путь начался с 10 класса. В этом возрасте я пошел работать в шахтостроительное управление. Я родом из Донбасса. Мои родители, можно сказать, потомственные металлурги. У нас был большой металлургический комбинат. Туда и пошел продолжать династию. Тем более 90-е времена тяжелые, приходилось работать всем. Первый троллейбус на Перевальск уходил в 4:20. Встаешь, идешь на него. Потом закончил Донецкий Государственный Технический Университет (ДонГТУ, бывший Донецкий Политех), затем Донбасский горно-металлургический институт. У меня был ученический контракт с комбинатом на работу после обучения. Работал аппаратчиком обесфеноливающей установки, дверевым, а позднее — газовщиком на коксовых батареях. Прошел путь от молодого специалиста-мастера до начальника участка. В последующем меня поставили заместителем начальника коксохимического производства. В 2014 году на комбинате началась большая реконструкция. Меня назначили курировать крупный инвестиционный проект по реконструкции всех переделов предприятия с большим инвестиционным капиталом и объёмами производства работ.
Участие в проекте позволило мне расширить сферу компетенций. Как работает завод, я уже изучил, а здесь новые сферы — энергетика, сметная документация, работа с подрядчиками, стройка. Речь шла о внедрении технологии использования низкокондиционного угля, технологии трамбования. Она позволяла использовать в больших количествах уголь, который не могли брать другие заводы, получая высококачественный доменный кокс. На тот момент такой возможности не было ни у одного предприятия на территории бывшего Советского Союза.
Через меня проходил очень большой поток информации, сметной и технической документации. Приходилось принимать рискованные решения. Бывали моменты, когда мы за одни сутки переносили двухметровые газопроводы. Я был молодой, с меня можно было жилы тянуть в хорошем смысле этого слова, я же себе авторитет зарабатывал. Так и проработал 5 лет, можно сказать, без отпуска. Проект успешно реализовали.
В 2018г. Виталий Николаевич Авдюшкин пригласил меня к себе. Его только назначили гендиректором. На тот момент состояние завода было критическим: многомилионные долги, бессистемная работа, оборудование совсем не обслуживается, постоянные простои, в цехах нет должного учёта, охрана труда на нуле, на участках размещены склады не понятно чьей продукции. Не знаю причин, почему так прежнее руководство организовало работу и расставило приоритеты, возможно ставились другие цели или у линейных руководителей было недостаточно компетенций, хотя у нас и сейчас есть с этим проблемы на отдельных местах, но нам пришлось шаг за шагом кардинально менять подходы, а на некоторых позициях и персонал. Мы практически полностью поменяли менеджмент — из тех, кто работал здесь в 2018-м, почти никого не осталось. Нужно было заново собирать команду, выстраивать управление. Искали не тех, кто умеет себя «продать», а настоящих специалистов. Пришлось постараться. Поэтому у нас здесь есть люди и из Москвы, Краснодара, Кургана, Магадана и с Донбасса. Топ-менеджеров с крупнейших предприятий страны нам финансово не потянуть, но пытались собрать со всей России лучших доступных.
В итоге, полагаю, совместными усилиями мы ситуацию с места сдвинули. Представьте, проекта санитарно-защитной зоны на предприятии даже не было, хотя это металлургический завод, такие документы требуются по умолчанию. Спецоценки условий труда тоже не было по 95% специальностей. Людей, обученных по требованиям Ростехнадзора, было два-три человека. Сейчас обучены все. Не было спецодежды. Каждый был одет кто во что горазд. В шлепках и шортах по предприятию ходили. Курили где попало. Весь спектр нарушений. Сейчас и спецодежда в едином стиле, определены места для курения. Культура производства ведь начинается с личной культуры.
По приезду нового руководства на завод, персонал рассказывал, что их приучили экономить электроэнергию, не тратить энергоносители, что это влияет на общую экономику предприятия. Не вру: мы приехали, на заводе горели две лампочки. Одна — на проходной, вторая — возле диспетчерской. Вся территория была не освещена. Ходили с фонариками. На чем экономили, когда одна индукционная печка мощностью 4 МВт поработает 10 минут — и вот у вас уже месячный расход электроэнергии на освещение помещений завода. Ну то есть экономили не там, где надо и я уже не говорю про другие аспекты.
На начало 2019 г. удельный расход электроэнергии на производство 1 тонны жидкого чугуна составлял примерно 1200-1400кВт/тонну, а уже в 2021-2022 г.г. снизились до уровня 790-820 кВт/тонну. Вышли на номинальную загрузку печей согласно паспортным данным и снизили время плавки с 3-3,5 часов до 2 часов при той же производительности.
— Какие задачи стоят сейчас перед заводом?
— Основная задача сейчас — загрузить завод заказами. Мы, в принципе, можем делать многое. У нас и литье свое, и цех механической обработки, свой участок по изготовлению моделей на 4-х осевых станках с программным управлением. То есть наш завод – предприятие полного цикла.
— Какую новую продукцию завод освоил или планирует освоить в этом году?
— Мы сейчас готовимся к возвращению в ранее покинутые ниши, доступные нам по технологиям: сантехническая продукция, продукция для дорожного строительства и благоустройства территорий, ремонтное литьё для горно-обогатительных комбинатов, шахт, железнодорожное литьё, элементы для атомных станций и тд. Из нового — запорная арматура для трубопроводов. Это не традиционная наша продукция – на данный момент она только осваивается, но у нас есть технологические возможности для ее производства, и мы открыты к новым направлениям деятельности.
Недавно выпустили пробную партию канализационных систем, дренажа, решеток. В свое время нашей ошибкой было решение уйти с этого рынка, на котором мы в свое время занимали большую долю.
Напомню также, что мы единственные в России, кто производил безраструбную канализацию из чугуна. Линия стоит, простаивает. Не можем конкурировать с Китаем по ряду причин. У них НДС 22% нет, пошлин на ввоз их продукции нет. Хотя по качеству мы ничем не уступаем иностранным производителям, а по прочностным характеристикам наша продукция порой даже выше. Мы доработали качество по внешнему виду и чистоте поверхности. Но, к сожалению, рынок сегодня работает по-другому — цена стала основным показателем для крупных российских поставщиков.
— В чем конкурентное преимущество завода?
— Перед производством опытной партии канализационных люков из высокопрочного чугуна, мы закупили несколько люков наших коллег, не буду их называть. Провели механические испытания — те не выдержали. Проверили химсостав — марганец на нижнем пределе. Вроде в допуске, но по нижней границе. «Коллеги» экономят на всем. И это не единичный пример. Такая же ситуация была со звеньями цепи, произведенными для одного из металлургических предприятий.
Мы такого позволить не можем, держим марку. Понимаем ответственность, которая лежит на нашей продукции: на элементах тормозных систем для железнодорожного транспорта, на канализационных люках — представьте, треснул люк, произошло ДТП, какие могут быть последствия. На качестве мы экономить не будем. Это достаточно ответственные изделия, где, порой, соответствие изделий требованиям ГОСТа очень сильно влияет на безопасность эксплуатации, а порой и на человеческие жизни.
— Если заглядывать на несколько лет вперед, какие задачи по техническому перевооружению вы ставите перед собой на ближайшие 3-5 лет?
— Сейчас наша задача — максимально скомпоновать производство, убрать холостые пробеги. Хотим два цеха, два производства, соединить в один, оптимизировать. Предварительный график подготовлен, экономику мы посчитали.
Второе — планируем расширить механическую обработку, увеличить номенклатуру проводимых механических работ, чтобы производить высокоточные изделия для конечного потребителя с высокой добавленной стоимостью. Мало кто имеет такие компетенции — и литье, и механическая обработка. Заводов, которые сами себе льют и сами обрабатывают — очень мало. Многие заказывают заготовки на стороне, но это невыгодно: любой скол, любое отклонение — сваливают на литейщиков. Начинаются споры, растет уровень брака. А когда всё у нас в руках, экономика производства совсем другая.
Нам бы еще пару типов станков приобрести: шлифовальные, сверлильные, вертикально-фрезерные высокоточные с ЧПУ и тогда мы сможем делать вещи, от которых сейчас вынуждены отказываться.
— А что с цифровизацией? Ведется ли на заводе учет технологических параметров в цифровом виде?
— Мы сделали полностью свою систему управления технологическим процессом. Со своего рабочего места вижу сегодня все процессы на заводе: в цехах литья, в цехе механообработки. Вижу каждую печь: температуру заливки, мощность, ток, систему охлаждения, заполненность баков водой. Все основные параметры. Любая аварийная ситуация сразу выскакивает на мониторе.
Даже если меня кто-то на словах обманул, открываю график и смотрю параметры. Когда только начинали, плавка в одной печи от загрузки до выгрузки занимала 4 часа. Сейчас вышли на режим двух часов, не больше. По паспорту активная плавка — 40 минут. Но мне поначалу доказывали, что выплавку меньше 4 часов организовать невозможно. А мы вместе с главным металлургом и начальником производства пошли и лично своими руками проверили — оказалось, можно. Сейчас никто не спорит: если надо будет довести активную плавку до 40 минут — смогут плавить 40.
Что касается станков, то все станки у нас на заводе цифровизированы. Вижу загрузку каждого, процент загрузки цеха, холостые простои.
— Чем вы больше всего гордитесь за время работы на этом заводе с 2019 года?
— Я горжусь коллективом. Мы всё выдержали. В 2019 году завод, по сути, умирал, работали в минус. Мы ушли от старых вагранок (это грязная, вредная технология), загрузили на номинальный уровень работы современные электропечи, удержали предприятие на плаву. Раньше, кроме чугуна, ничего не делали — и вдруг освоили сталь. Запустили новый станочный парк, цифровые системы управления. Работы ещё много и есть куда стремиться.